读完一本名著以后，相信大家一定领会了不少东西，不妨坐下来好好写写读书笔记吧。你想知道读书笔记怎么写吗？下面是小编整理的卓有成效的管理者读书笔记，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
卓有成效的管理者读书笔记1
西方谚语说：“别人是魔鬼”，生活中我们无不在与别人的比较中前行，别人是动力，也是苦恼的来源。通过与别人比较，激起自己的熊熊欲火来催动进步是常用方法，但有时却是以全民郁闷为代价的；而立足自我，以知识的温情驱动自我发展是另一种方法，进速虽慢，却如胡适先生所言，“进一寸有一寸的欢喜”。我相信，德鲁克《卓有成效的管理者》正是这样一本有温情的书，他说，管理者性格、相貌、经历、所处的环境千差万别，但我们不必因此而沮丧，因为基于自我的卓有成效是可以学会的。
作者认为，“有效”是指使能力、资源产生更多更好的成果。而在组织中，凡能达成有效性的个人，都可以管理者视之。然而，无论有何种个人特点，管理者处于管理位置时，往往会受到制约。这些制约包括：没有“属于自己的时间”，时间总是属于客户；忙于组织日常运营，却没时间思考关于组织的重要事务；自己的才能不能转化成对组织的贡献而被接受；受限于组织内部的局限，难以观测到组织外部的变化趋势而把握机会。没有时间思考使人盲目，没有可让人接受的贡献使人产生怀才不遇的感觉，受制于组织内部使人短视。本文根据《卓有成效的管理者》一书，整理彼得·德鲁克给出的解决以上三个问题的方法。
关于时间管理
对时间的运用关键在于“保留出相当份量的连续性整块时间”。断续的、碎片化的时间不足以完成与思考有关的事务，这就是为什么我们每天花费了大量时间，却常常感到疲惫和无助。为解决这一问题，需要诊断出“病因”。浪费时间的原因有这么几种：首先，缺乏制度远见，将时间浪费于解决重复危机之中。例如，某公司经常出现库存危机，不得不花时间解决库存问题；而建立可行的制度，如定期盘点，就能避免该种情况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的情况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能及时有效做出决策。最后，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。
为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所需要的时间，喜欢同时做几件事，最后只好手忙脚乱的赶工。为了避免此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发现，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种能力。对于管理者来说，压力会干扰其判断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面向未来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将抱残守缺、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面向未来，推动变革。
针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：
1、重视将来而不重视过去。
2、重视机会而不是只看到困难。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不浪费别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应该做的事。管理者不能浪费自己的时间，更不能浪费别人的时间，须知浪费组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。
关于人的管理
一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的笼罩之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、能力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，怀才不遇就产生了。作者致力于避免此类不良情绪的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应该思考如何将自己的能力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，直接成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的知识为组织带来的直接成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的知识、能力、资源转化成对组织、他人有益的具体而实在的事情。第二，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，如果导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此需要有人为价值观重新确立做贡献。
作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发展现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并给予新的解释之中。第三，培养并开发明天所需要的人才。寻找继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟悉的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，推荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的延续。培养明天所需的人才可以说是管理者最后的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会渐渐学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展注意贡献而不是受他人干扰。
作为管理者，与他人的关系也是至关重要的.。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在实际操作中是不容易的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期待聪明、果毅，知识丰富而充满热情的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。如果一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。第二，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简单地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位需要什么。先“认识”人是要务，只考虑职位需要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任务为目标，不是以选拔“美德标兵”为目的，管理者一定要学会发挥别人的长处。美国南北战争时，林肯总统三易其帅，最后选择了酗酒成性的格兰特将军为统帅，原因很简单，“只有他能领导北方打胜仗”。当然，容忍他人的短处不代表置之不顾，而是让其人也认识到自己的短处。二战时，马歇尔将军提拔艾森豪威尔，而豪威尔的短处是战略眼光不足，马歇尔有意将他安插在作战计划部门，有了这段经历，豪威尔更能发挥他在组织和策划方面的长处。对于短处，并不一定要求改正到如长处一样高明，不过是像孙权对吕蒙说的那样，“吾欲卿致经作博士邪，但当涉猎，见往事耳”，不过是提个醒儿罢了。这是处理下级关系——用人的道理，对于上司，管理者要做到不惟命是从，从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提供建议。
关于决策
短视会误导决策，关于如何决策的练习也是对视野的培养。作者认为，决策的关键在于定性，即判断面对的问题是怎样的问题，并根据问题的性质做出反应。根据书中对电脑的态度来看，作者是对定量的判断存在怀疑的，他更支持管理者拥有自己定性的判断，不知作者若能生活在今天，对大数据会有怎样的见解。总之，作者认为，决策前需要辨清事件的性质。问题事件可以四类：第一类是真正经常性的问题，比如生产方面的问题，生产材料短缺、成本过高等。第二类是特殊情况下，偶然发生的经常性问题，比如公司合并，对一个公司来说，这类事件可能是特殊的、偶然的，但在企业界这是经常发生的有例可寻的事件。第三类，首次出现的经常性事件，当企业进入一个全新的阶段，可能面临新的经常性事件，该类事件首次出现就属于这一类。
第四类，真正偶然的特殊事件，无例可循并以后发生的可能性很小。区分这四类问题对管理者来说意义非凡，因为对经常性问题的决策，是可以通过制定制度、遵循惯例来解决的，而偶然性问题才迫切需要有效的决策。管理者的决策失误在于：一是将经常性问题视为偶发性问题，每次都要费心力解决而不是形成有效解决此类问题的制度，这是对时间的浪费。二是将新问题当作经常性问题，用旧制度解决新问题，破洞会越补越大，对组织来说是危险的。三是对无法掌握问题的本质，不能切中肯綮。四是只看部分，未见全貌，决策时往往缺乏针对未见部分采取的措施。
除了定性，决策还应当考虑的是：边界条件、正确的决策是什么、如何化决策为行动、信息反馈制度。边界条件是指在某一特定时期解决某一问题应达到的最低要求。例如，弗兰克林·罗斯福总统一上任时订立的目标是经济复兴，然而当时美国经济危机已经加深到了一定的程度，这个目标难以完成，罗斯福总统不得不转换边界条件，转而政治改革，改变保守的姿态，锐意改变，为经济复苏助力。清楚地认识边界条件，是正确决策的前提。管理者要明确正确的决策是什么，而不是让人接受的决策是什么。花时间考虑是否能被别人接受，又怕他人反对，往往会浪费时间。当然，凡事有例外，在某些维持性组织中，“和稀泥”、“打太极”是不可缺少的。知道了正确的决策，就要化决策为行动：明确谁该了解这项决策，应采取什么行动，谁采取行动，行动应如何进行，怎样才能使决策得到遵循。
在决策中，还要建立一项信息反馈制度，决策是人做的，而人是会犯错误的，为了防止发生错误，需要不时的反馈，这也是法约尔管理五项职能中“控制”一项要做的事。除了上述几项因素，作者特别强调了反面意见的作用。通用的阿尔弗雷德·斯隆对此十分在意，某次会议中由于全体一致，他甚至宣布散会下次再讨论，直至有反对意见出现。反对意见的作用作者总结了有三点：首先，保护决策者不被组织中某一特定团体俘虏。组织中往往有不同的利益团体，不同的声音代表不同团体的声音，当一种声音掩盖了其他声音时，是不妥当的，需要找到背后的原因。其次，反对的声音，往往可以被视为“另一种方案”。一致性决策不代表是正确的决策，当一致性决策走投无路时，反对意见会成为救场的“PlanB”。最后，反对意见可以激发组织成员的想象力。千奇百怪的构想本来就是对思维的训练。
组织中，管理者必须卓有成效，这是多么令人激动而惆怅的事情。令人激动之处在于“卓有成效”是一个富有挑战性的词语，而令人惆怅的是，为了“卓有成效”，又要放弃多少对个人来说极其美好的东西呢。
卓有成效的管理者读书笔记2
《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。
德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向。从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。
比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，并获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢？”小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星！原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽！
这是一本很简短的书，除了第一章标题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。
简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠小说中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。
在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的`事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。
德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。
作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会资源，最大化有效利用各种社会资源创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。
这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。
卓有成效的管理者读书笔记3
《卓有成效的管理者》里面并没有讲什么大道理，或者很深奥的东西。里面讲的都是在理论上可谓相当简单、但在实践中却容易混淆不清的道理。
比如说书中讲到“对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任”，而现实中很多企业对于“没有功劳却有苦劳”的管理者开一面；又比如说“管理者必须记录时间、善用时间、减少时间的浪费”，看似不值一提，但实践中管理人员没有做到卓有成效的很大一部分原因都可以归结为“时间非常有限却未被充分利用”。
类似观点书中比比皆是，看似简单，做到却比较苦难，因此德鲁克把自己在企业调研中获得的经验，撰写成此书，对管理者如何做到卓有成效进行系统性总结，通过一系列简单有效的步骤，引导管理者从毫无经验、摸索前行顺利过渡到不断创新、卓有成效。
当然本书中处处充满智慧，本篇读书笔记也不可能面面俱到地提及，因此我把自己认为比较重要的观点总结如下，提醒自己加以借鉴，给自己今后的工作指明方向。
一、谁能成为“卓有成效的管理者”？
书中所谓管理者是指通过自己的创造性活动产生决策，并通过内部其他人员加以实施，从而改善对外部的输出，并从外部获取收益的人。可见管理者并非单单是处于管理者职位的人，至少还包括了组织性和技术性工作者。
然而如何衡量管理是否卓有成效？书中写道：“所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成功的手段。我们既然不能增加资源的供给量，就应该设法增加资源的产出量。”但是卓有成效的量化标准是短期收益翻倍？还是企业长期存在？还是只要项目不失败？书中并没有给出明确的.标准。这是令人困惑的。也许是因为无法确定一个统一的标准，也许是根本就不存在一个这样的标准，因为卓有成效本身含有主观的判断。
虽然没有标准，但是，德鲁克对于卓有成效应该从事的工作内容进行了限定，那就是管理者必须面向未来，从事创新性活动，做出重要决策，使企业得以长期存在。例如以下3种活动：
产出直接成果，并通过组织将成果应用到外部，取得效益，进行企业文化建设，培养接班人。
二、如何成为“卓有成效的管理者”？
要做到卓有成效，就要珍惜时间、自我管理、有效决策、坚定执行。具体阐述如下：
减少浪费的时间：
1、不要让别人浪费自己的时间。学会谢绝、授权。
2、不要让自己浪费别人的时间。只做自己擅长的、重要的事。
3、减少不必要的组织内部沟通时间。组织的规模要合适。用信息系统进行实时沟通，减少会议。
管理者首先是管好自己，产生了实践性知识，养成以下习惯，才能管好组织：
1、善用时间。
2、以终为始，为成果而工作。
3、善用长处，善于借势。
4、集中精力处理要事；
5、做有效的、正确的战略决策；
6、着眼于贡献。
实现3个转变：
由技术到观念；由机械性工作到分析方法；由效率到成果
要避免使管理者陷于无效的4种陷阱：
忙于别人的工作；忙于日常工作；管理决策执行不力；忙于内部事务，无暇关注外部趋势的变化。
要避免决策失误的陷阱，做到：
1、重将来而不重过去。
2、重视机会，而不能只看到困难。化机会为挑战，比解决旧问题更具生产性。
3、选择自己的方向而不盲从。
4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
要注重决策的有效性：
1、能区分情景属于规则还是例外。只进行创新性的重大决策。
2、有效的决策者遇到问题总是先假设该问题为“经常性”，致力于找出真正的问题，而非满足于解决表面现象。
3、有效的决策必须满足边界条件，必须足以达成目的。
4、有效的决策首先要研究“正确的”决策是什么，而不是研究“能为人接受的”决策是什么。
5、能有效地推行，落实谁来执行、如何执行等问题，并注重反馈。
要坚定执行，保障决策产生效果：
1、对于没有突出表现的主管，应该无情地调职，调到适合他的岗位，这个管理者的责任。
2、要把今天的资源投入到创造未来中去。要坚持对过去的决策和计划进行检讨。任何计划若无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
3、若要开拓一项新业务，则应该先删除一项现有业务，并将已证明是最有才干的人抽调出来负责，如此才能避免组织的膨胀；
4、推陈才能出新。我们的问题不是缺乏创新，而是缺乏创意的执行。如果人人都在为昨天的任务而忙碌，那么公司是无法创新的。
卓有成效的管理者读书笔记4
彼得·德鲁克是一个具有魔力的管理大师，每次读他的书，总是棒卷在手，思维顿开。虽然他的书我已经读了很多，有的已经读了数遍，甚至开了专门的培训讲题，比如眼前这本《卓有成效的管理者》。
第一次听到这个名字是在20xx年11月，学校派我去参加在北京召开的纪念彼得。德鲁克去世一周年纪念论坛，与巨匠的作品对视，从此爱上，一发不可收拾。
和今天许多挂着管理大师名头的作者不同，彼得。德鲁克是一位深入企业实践、并基于实践提出解决办法的实战型管理咨询者。避开艰深的术语，通俗易懂地传递管理者的实践，是这位现代管理之父著书的特点，在他的书中，我们几乎看不到管理模型和数据分析，有的只是一位长者、智者娓娓道来的智慧分享。
彼得德鲁克是一位真正的以第三方身份深入企业，以“影子”观察者的视角透视企业或成功、或失败的经验和教训，尤其关注管理者的行为规律，进而提出切实可行的解决方案。并从多个案例中找到规律性的东西，加以提炼升华，最终成书。
这和我们通常意义上说的企业家自己著书立说又有不同，企业家成功地经营了企业，便总结经验著书立说固然很有借鉴意义，但由于身在其中，往往容易流于个体的经验主义，或禁不住地夸大些东西，掩盖些东西，让读者看到的总是被粉饰后的案例和观点。
彼得德鲁克是一位高产作家，一生著书立说39部，且几乎都成为了世界管理界的重量级畅销书，每一部书都是观点详实，通俗易懂。我最爱读、也是受其影响最深的有三部，《卓有成效的管理者》、《成果管理》、《管理：任务、责任、实践》等。
昨日整理书橱，再次翻阅《卓有成效的'管理者》这本书，忍不住又脑洞大开，立刻将其部分观点融入到下周我即将开设的课程里，并辅以现实案例。
感谢大师，这才是真正的管理鸡汤。
附录：读《卓有成效的管理者》对管理者最有启发的几个观点
时间管理：卓有成效得管理者并不是一开始就着手工作，而往往从时间安排入手。他们并不是先做计划，而是先去了解自己的时间都花在了哪里，然后尽可能地管理好自己的时间，把时间用在最能产生效率的重要的事情上。它包括三个步骤：记录时间、管理时间、合并时间。
人员管理：如果企业管理人员10%以上的时间花在处理人际关系问题上，花在解决纠纷问题上，花在权力之争和对合作的质疑上，那就说明这个工作组里的人肯定是太多了，人们彼此侵犯，造成绩效阻碍，而不是实现绩效的手段。
管理者沟通：上级越是强行对下属灌输些什么，下属就越是可能听不到正确的信息。下属会选择自己愿意听的东西，而不是你说的东西。
重视贡献：卓有成效的管理者应该常问问自己：我对我所在的组织做了什么贡献？对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他一起共事的同事。
自我管理：管理者集中金币得首要原则是摆脱已经不再有价值的过去。“放弃事情”得清单比“要做事情”的清单更重要。
以上当然不是本书的全部观点，若想完整学习，不妨亲自捧卷在手，与大师零距离对话。
卓有成效的管理者读书笔记5
买书的初心其实并不是我自己想做一个管理者，而是想看看别人是否是一个卓有成效的管理者。但是阅读了大部分内容以后，我发现其实不必要关心自己是不是管理者，因为我们每个人其实都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、时间、决策等等。其实它对我们的帮助还是比较大的，可以从多个纬度来帮助我们怎样合理的管理自己的工作方式。我们也可以从另一个角度去观察作为领导者，是不是作出了一个合理的决定以及我们怎么面对这些情况。
卓有成效是可以学会的作为管理者必须是卓有成效。智力、想象力以及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身具有一定的局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。
为什么需要卓有成效的管理者对于“体力工作“而言，我们所重视的只是“效率“。所谓的“效率“，可以说是“把事情做对“的能力，而不是“做对的事情“的能力。体力工的成果，通常可以用数量和质量来衡量。知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他们需要把自己的想法应用到实际行动上。因此，知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。
谁是管理者在这里，将“管理者“泛指知识工作者、经理人员和专业人员。由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体效果和成果的决策。
管理者的时间往往属于别人，而不是属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作“，除非敢于采取行动改变周围的一切；管理者本身处于一个“组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；管理者是身处一个组织的“内部“，受到组织的局限；
我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然的提高。我们需要学会建立这么一种组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味的拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来完成绩效。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。同时，有效性也是管理者达到目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
卓有成效可以学会吗？
有效性并不是一种天赋，它是可以培养和学习的。那么我们从哪些方面来学会卓有成效呢，首先我们需要有一个认识就是：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同的特点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。所有有效性是一种后天的习惯，是一种实践的`综合。下面的五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；时间管理，时间的有效性；
有效的管理者重视外界的贡献；作为一个管理者或者一个普通工作者，主要的任务就是贡献；
有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；
有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有有效的绩效就可以产生卓越的结果；
有效的管理者必须善于做有效的决策；
管理者经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事物上。
对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
组织人数越多，有关人事的决策也肯定越多。对于人事的问题决定的太快，很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
今天的生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事只能做他曾经做过的事情。
卓有成效的管理者读书笔记6
根据MBA专业老师的推荐，有幸拜读了德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。
这本书主要内容是：管理者必须学会如何让自己的工作卓有成效，先要从管理好自己的时间开始，通过时间管理四象限法，做好决策，要事优先，让自己的工作有贡献值，并能够用人之长，激发别人的潜质，通过人力资源管理的基本措施，取得最佳绩效。而我认为，要取得最佳绩效，这与个人的素质修炼、经历认知、融会贯通、有效沟通、身体力行等密切相关。而其中，掌握基本的业务信息、操作规则和每个组织的文化底蕴，进行有效决策是至关重要的环节。
通过学习，我感触颇深，认为要当一个卓有成效的管理者，应做到：
1、具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，也就是做好OEC，来达成自己的.目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。
2、做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。
3、用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待；学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。
4、关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高—瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。
5、大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。
《卓有成效的管理者》中有效管理的方法和案例给了我很大的启发，更深刻的认知到：管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的。当然，书中对管理者的自身修炼和时间管理等的具体方法没有细致的讲解，没有有效沟通、合理授权等内容，看来侧重点不在具体操作上，而主要突出了管理策略，可能是大师高—瞻远瞩的宏观思路，窃不敢妄自猜测。再就是本书的序有六个长达36页，超过了其中的任何一个章节，有点主次不分、本末倒置。
结合着书中的成熟做法，对照自身的不足，我将采取以下措施来争取有效管理：
1、积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好本部门定位，抓好部门的宏观决策，把公司战略、部门目标、有效决策相结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，从而保障部门绩效，实现公司绩效。
2、营造高效的团队氛围：组织全员学习《为自己工作》的光碟和《请给我结果》的讨论，积极开展案例培训，并辅之企业文化的宣传、图片上墙等措施，培养员工的责任心，并通过建立良好的运作方法和保障机制来提升员工的工作积极性。
3、抓好OEC管理：做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。
4、抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心业务的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心业务的日常进展，关注核心业务的绩效，是保障目标实现的基本措施。
总之，作为一个管理者，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少，时间管理、进度控制和有效决策无处不在，将管理的基本常识用到日常工作中，关注核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进，必将取得卓越绩效！
卓有成效的管理者读书笔记7
美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。以下是读书笔记摘录：
1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些 普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。
2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的.闭环优化和良性循环。
3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。 并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。
5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。
6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。
10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。
卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
卓有成效的管理者读书笔记8
彼得德鲁克是继“科学管理之父”泰勒之后二十世纪管理学的又一位伟大的思想大师，作为现代组织管理理论的创始人，他的诸多作品流传至今，仍被许多大企业和组织的管理者用作指导组织管理和企业创新发展的指导原则。其中《卓有成效的管理者》一书著于上世纪六十年代，是德鲁克的主要研究精力从政治社会学转向组织管理学之后的又一管理学著作。
书中主要从卓有成效是可以学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥别人的长处、要事优先、决策的要素和有效的决策共7个方面阐述，最终得出管理者必须卓有成效的结论。
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。
总的来说，一位真正卓有成效的管理者，一般应当具有以下6个特征：
重视目标和绩效，只做正确的事情；
一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
作为一名知识工作者，明白自己所能做出的贡献；
注重的是出色的绩效和正直的品格；
知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息；
只做有效的决策。
经过认真研读结合我的实际工作和个人认知，本文将从读书心得和实际工作体会结合的角度，从以下几个方面加以阐述。
1、德鲁克最先意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不同于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的概念”，管理的本质是为了提升效率并创造价值，组织管理理论的发展最终证实具有“高效组织”的企业得以在激烈的市场竞争中争得资源成为具备全球竞争能力的国际跨国公司。简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提升到的企业生存发展的核心高度。
作为启源设计院下属监理公司的一名普通管理者，所面对的环境属于知识密集型企业，管理的类型通常属于通过知识做出决策，并管理促进组织产生成果的知识工作者。然而知识工作者的产出是需要经过思考、设计、决策等无形的东西，很难被量化。因此根据德鲁克的理论可以得出三个新的衡量指标，即成果，主要有三个特征：首先成果能落地，知识工作者的产出只有付诸行动，才会发挥作用；其次成果有效率，如果一个管理规定在制定后半年才开始执行，可能就会失去其生效的最佳时机；最终成果需要作用于组织外部，停留在内部的只能叫成本。
然而现实中，往往也有一些困难阻碍管理者追求卓有成效的脚步，例如管理中难免存在一些受制于组织流程机制的制约，在我日常工作中，从事办公室管理事务时，时间比较碎片化且大部分“属于”别人，对于最重要的事情的处理偶尔感到精力不足。因此，学习如何掌握自己的时间提升效率对我是至关重要的。
2、善于利用有限的时间
相较于人力、物力、财力等各类资源，时间资源是最稀有的，它丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。但是任何工作又都需要耗费时间来完成，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。
对此德鲁克提出了三个步骤：首先是要记录自己的时间，找到“时间都去哪儿”了，处理完某一个工作后就立刻记录，不能事后凭记忆补记；其次分析并进行系统的时间管理，找出哪些时间是不必这么花费的，那些不产生效益、浪费时间的事情，可以从日程表里删除。例如参与人员过多效率低下的会议、将常规工作放权交办下属，在解放自己的时间同时不影响办事效果，尽量消除浪费时间的活动；减少浪费别人的时间，比如有些会议，往往会有很多无关的人被拉进来，生生陪着开会，这就浪费了大多数人的时间，有效会议只需要找到核心成员就可以了，其他成员通过会议纪要也可以了解会议内容；还要集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这里德鲁克提到了一个比较好的方法值得借鉴：作为管理者应该多问问下属，让大家一起想想：“到底我做了什么，浪费了你们的时间？”如果能够得到真话反馈，那管理则会更加有效。
这里我感触最深的是授权，其实授权并不是直接将自己的工作交给别人去做，否则容易引起同一件事情责任人和承办人不一致的情形。正确授权应该是，事情交给下属去做，但结果把控还是在自己手里。因此，真正的授权的意思是，把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事情。这些都是管理的有效性的基础。
最后，还要给自己留出整块的时间做重要思考，留有余地，去做可能艰难但却比较重要的事。
3、注重边际贡献，要事第一，提升工作绩效
管理者的思维是要时刻警醒我“想做什么、有能力做什么、现在应该做什么”。管理的目的是为了提升效率。进一步细分，就是劳动生产率、组织效率和个人效率。
提升绩效的关键之一是重视贡献。“贡献”是即指对外部环境、社会资源也值对目标客户的直接贡献。管理格局不应仅受限于组织内部，考虑公司内部甚至部门得失，不大关心外部环境及市场的真正需求，只有重视贡献，才会凡事想到业主、想到服务对象，其所作所为都考虑是否为甲方效益尽了最大的努力，才能达成互利双赢。有效的'管理者需要重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任，争取提升效率，以最小的成本获取更大的收益，使边际效益最大化。
聚焦有效的管理，永远集中在少数领域中，建立有效的工作秩序，并不是什么都做，德鲁克认为有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。当一大堆工作扑面而来的时候，还是要分清主次，有优先顺序。如果做事胡子眉毛一把抓，其有效性势必会大打折扣。
德鲁克提出在提升工作绩效时主要考虑有三个主要方面的绩效：直接成果、企业价值的实现并树立企业的价值观、未来的人才储备并培养企业自己的人才，帮助企业持续生存。企业的直接成果是销售额和利润，针对监理公司的工作，就是为业主把好关、对建设工程的质量和全生命周期负责，以成果为核心的原则，能够保障在时间冲突的情况下，一切任务都要以成果为第一要务；价值的实现指的是社会效益，企业应为社会提供力所能及的服务；未来的人才开发可以始终保证企业后继有人，如果公司仅能维持今天的成就，而忽视未来的行业发展趋势，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的市场竞争环境中生存。
对个人而言，我认为在处理日常工作时也应时刻保持要事第一的法则，要事就是管理者必须做的事情。“要事优先”的两个原则是：第一、摆脱不再具有价值的过去。经常检讨工作计划，不断问自己“这件事情还有继续做的价值吗”，如若不是非办不可就放弃，把人力资源转移到其他有价值的事情上。第二、掌握正确的优先顺序。做重要的事，而不是紧迫的事。重要的工作瞄准了未来，紧迫的工作是应付过去。
4、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，自身应从组织需要出发，承担自身发展和工作安排的责任。
企业或部门的发展不单单依赖于凤毛麟角的天才。考察一个部门是否优秀，要看其能否能使普通员工取得比其单个叠加看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。部门的组织任务还在于使其成员的缺点最好能相抵消，这其中包括了发挥自己的长处、用领导的长处、用同事的长处以及使用下属的长处。这其中，另我觉得较为新颖的是德鲁克先生特别提出了管理上司的理念。
管理上司并不是要挑战领导的权威，而是形成对领导的影响力，以便寻求更多的配合与资源协调，此时需要充分考虑自己的领导取得的成就，需要什么帮助，又如何发挥他的长处？管理上司要做到三点：不勉强、不抱怨、不改变。
管理的对象是人。管理的任务是让人们能够合作，将每一个人的长处都发挥到极致，使他们的短处无关紧要，使其相互信任组织里的每一个人，最终实现组织绩效的最大化，而不是仅仅依靠个人。管理的最高境界是“无为而治”，要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
自我管理的前提，是管理者能够用人所长。善于发挥领导的长处、挖掘出每个部属的长处，看到下属的闪光点，善于用其所长为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；于此同时还要针对其个人弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。专注于发挥自己的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方；同时也要尽可能少把精力浪费在那些自己不擅长或不能胜任的领域上，毕竟从“0”开始要比从一流到卓越需要付出更多的努力。
就个人而言，我认为对自身的自我管理也尤其重要。学会自我发展，对自己有深刻的认识，不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，才能真正做到卓尔不群。在未来的职业生涯中我保持着高度的警觉和投入，得明白自己应该擅长什么样儿的工作，目前，某些情况下我只知道自己不擅长从事某项工作，然而，要提升工作的绩效，成为高效的管理者，只能靠发挥自己的长处，如果从事自己不太擅长的工作很难达到目的或取得成果，且更不用说那些自己根本干不了的事情，因此我还需要知己所长，才能知己所属努力培养个人兴趣和职业发展的结合点。
实际上，今天的公司并不怎么管员工的职业发展，作为知识工作者必须成为自己的主宰者，清楚何时需要改变发展道路，并在今后的职业生涯中不断努力、干出实绩。德鲁克说：“管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。”因而，一位真正卓有成效的管理者正是如此，能够用自己的真诚与信任，点燃他人的梦想，成就组织更美好的明天。
5、培养有效决策的能力
德鲁克在书中阐述，管理者的角色复杂、任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，并不做太多的决策，但做出的决策都是重大的决策。做的必须是是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤：首先要判断是否需要做出决策；其次对需要决策的问题进行分类并界定对组织内外的影响范围，判断什么是正确的，弄清事实真相，把握问题根源，才能以最少成本，做出正确的决策；而后让别人接受决策；再将其转化为行动，并用实际结果检验决策；最后归纳总结分析得失为提升下一次的管理风险抵御能力做好准备。
老好人不会是好的管理者，有效的决策往往是力排众议，而不是在“众口一词”的基础上做成的。比如杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线，背负着巨大的压力，不成功便成仁，如果始终跟群众路线保持一致，那么必然把车开到沟里去。
6、取得成效的关键还是要深入企业实际，执行力至关重要
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
加强执行力建设，刀锋直指“不作为、少作为、慢作为”现象。比如，以往要求基层单位报方案、拟计划，不少单位总是拖拖拉拉，慢慢腾腾。这种“不作为、少作为、慢作为”不仅是态度问题，更是执行能力问题，它完全违背了执行力建设的宗旨，是必须彻底摒弃和消灭的。为了彻底改变这种陋习，公司各级管理人员结合企业自身状况查原因、开处方、打补丁，用苦口婆心的说教，用潜移默化的帮扶，用有的放矢的整治，努力“唤醒”那些在残酷的市场竞争中依然不在状态的人。
（一）加强执行力建设的理论学习
组织学习企业各项管理制度和管理规定，准确把握企业各项制度要求，并通过拓展学习《执行重在到位、关键在于落实》、《细节决定成败》、《执行力是训练出来的》等理论书籍，使员工做到学习有心得、有体会、有效果。
（二）注重执行力建设的活动实践
通过组织开展技术竞赛活动，把执行力建设的目标融入日常的工作和生产中，使执行力建设与日常工作紧密结合；把年度任务层层分解，明确到责任人，真正实现人人肩上有担子，人人身上有指标。很多时候，企业用工有了明确的目标，做事情才会有方向。很多情况下，员工的工作出现偏差本身就是目标不明确造成的。建立领导干部24小时值班制度，明确“干部在现场不能发现问题是失职，发现问题不会处理是不称职，发现问题不处理是渎职”。
（三）加大执行力建设的责任追究力度
广泛树立“马上就办，办就办好”的执行理念，使企业每一项制度、决策、部署都能深入贯彻、落到实处。同时，严格责任追究，建立健全严格的检查督办和责任追究制度，做到有问题必发现，一经发现必严查，一经查实必问责，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为。对存在的管理失职和执行不力等事件给予相应处罚。
（四）建立执行力建设的考核体系
以坚持奖罚公平、公正、公开为原则，开展季度考核工作。通过与奖金挂钩的方式，评价部门相互间合作意识情况、沟通协调情况，工作纪律情况、工作成效情况等。同时深化绩效考核，对年初制定的各项目标和指标的过程和结果进行整体评价和适当奖惩，充分调动管理人员的积极性和创造性。
（五）细化执行力建设岗位职责
通过“一岗双责”把各项工作目标细化到每一个工作人员，真正做到责任明确，任务清楚，执行到位。部分单位开展了履职履责宣誓活动，就如何在各自工作岗位更好地履职履责做出了庄严保证。各单位在执行过程中主要通过四个方面落实岗位职责，提高执行能力。持续推进全面预算，采用试点先行的方式，进一步完善全面预算体系与项目管理体制，加强预算执行的过程监督，加强目标执行结果考核，确保预算目标执行到位；生产进度方面，按照帮促后进项目、整改问题项目的原则，逐个项目进行细化部署，落实进度、质量和成本管理；合同管理方面，清理管理死角和管理陋习，突出签订各类合同协议的时效性和程序性，严格实行分包月结算制度，规避管理风险；强化设备物资管理，对物资设备管理问题进行针对性整改，突出设备物资计划的落实，使成本数据更加紧贴实际，真正做到系统管理“纵向到底”落实于现场；安全管理方面，加大惩处力度，将检查存在问题及时通报并责任到人、责令限时整改，对未整改或整改不到位的给予相应的惩罚。
（六）选树执行力建设学习典型
注重以正面的宣传和先进管理经验、事迹做典型引导，对在执行力建设年活动中开展优秀的项目部和先进个人及时选树，认真组织学习其在执行力建设活动中的先进经验和做法。
最后想说的一点是我们总是计划地很美好，目标定得很具体，但落地执行，却一塌糊涂，最终只能是不了了之，黯然收场。没有执行力，再好的思想也只是纸上谈兵。基层管理者的成长不是预先规划的，而是在知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，如何使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。
以上是我读完《卓有成效的管理者》后一点心得体会，不足之处希望老师指正，谢谢！
卓有成效的管理者读书笔记9
无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的.管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。
有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。
要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。
我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。
这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。
卓有成效的管理者读书笔记10
一直以来，我认为管理讲的是天分，讲求的是个人才能，注重的是个人魅力，而书本的知识只是纸上谈兵，无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书，我的想法却改变了。
德鲁克讲到的“知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情“的能力，也就是有效性”、“一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果”。这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者，注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力，更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效，德鲁克提出了五点要求：分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说，德鲁克先生教了我们卓有成效的五招，这五招看似简单，但是要学好、学透，就需要我们在不断实践地基础上，充分理解这五点的内涵，最终将追求成效变成一种习惯，只有这样才能真正的做到卓有成效！下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的感想。
一、时间管理——善用时间
读了德鲁克先生建议管理者在时间上的一些做法后，我真正意识到时间管理的重要性，同时也认识到平时大多数普通人浪费了大量的自认为没有浪费的时间。我深刻认识到，时间正是像德鲁克先生所说的那样，是一种最为特殊也最为稀有的资源。人这一生的时间有限，用于工作的时间更为有限，对于一个管理者来说要想在有限的工作时间里做出影响组织整体绩效和成果决策的成就来，必须要做到善于充分的利用好自己有限的时间。
正如德鲁克先生教给我们的那样，首先要诊断自己的时间，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。
二、绩效管理——讲求贡献
“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”德鲁克先生的这句话直接道出了重视贡献是有效性的关键。只有站得高，才能望得远，只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限、不为其本身的技术所限，才能看到组织的整体绩效，才能使我们卓有成效。
重视贡献的管理者能够超越自己有限的能力为组织创造更多的价值，与此同时也可以超越自己的人生价值，这是因为他们重视贡献使自己拥有更高的视野，使自己成为卓有成效的管理者。重视贡献是卓有成效的管理者应具备的一项基本素质，只有期望为组织做出贡献的人才会主动去思索“我能贡献什么”，才能使自己的价值最大化。
三、人员管理——善用人才
德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的`每个人都是各有所长的。作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，充分发挥上司所长、自己所长、同事所长，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务，才能使管理卓有成效。正所谓“八仙过海，各显神通”，组织的突出特点正是内部成员所有长处的总和，发挥每个人的所长，也就是善用人才。
四、工作管理——要事优先
德鲁克先生告诉我们，如果想要做好一件事情，那么最有效的办法就是把所有的精力都投入其中。因为对于我们绝大多数人来说，即使在同一时间内专心致志地做一件事情，也不见得真能做好，至于同时做多件事情就更不必谈了。为了达到卓有成效，有效地利用我们的才能，最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。
德鲁克先生在此重点是要告诉我们，要先做重要的事情。前面已经说过，人的工作时间是非常有限的，管理者的时间更是极为重要，所以管理者要本着“要事优先”的原则，利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作。这一点和我们在哲学上学到的处理问题的一条原则很相似，即认清矛盾的主要方面优先解决，因为有的时候事情矛盾的主要方面就可以决定最后的结果。
凡事都有个先后的顺序，但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情，好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即：重视将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。德鲁克告诉我们的“要事优先，一次只做好一件事”原则，对于年轻的管理者来说更具有指导意义。他不仅给我们提供了决定优先事情的原则，而且还教育我们要脚踏实地、一心一意地做好所面对的事情。
五、决策管理——有效决策
德鲁克先生告诉我们，一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。这点启迪了我们，在做决策时要容得下异己意见的存在。
德鲁克先生通过研究发现，有效的决策者都具有相同的特性：他们在做出决策之前，都着眼于具有战略性的最高层次的观念性认识。随后，他提出了有效的管理者做出有效的决策时的五大特征，即：
一是要确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
二是要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界件。
三是要仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。
四是决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
五是在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。
德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。可见《卓有成效的管理者》一书确有过人之处，值得我们用心学习，也正是多读书多学习，我们才能成为一名卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者读书笔记11
1、当苏联解体以后，德鲁克认为美国一国独强的局面是不健康的，他纵观世界各个国家，认为富有活力和乐观精神的中国才能与之抗衡，他对中国的崛起有着殷切的希望，他认为中国有可能朝着好的方面发展，也有可能朝着坏的方面发展，因此在中国培养大批有道德和有效的'管理者至关重要。
2、中国的发展固然需要大公司和精英人才，然而中国90%的组织都是中小型和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能满足一个健康社会所需要的各方面功能。
3、中国最大一个弱点就是作为一个大国，就是没有足够受过教育的人，但中国有一大批能干的人学会在实践中克服困难取得成效。这样的人可以领导中小企业和地方性组织，建设一个发达的中国。
4、德鲁克主张以创新这类演进的方式来解决发展问题，一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是变革手段，而延续的根基在于普世价值观。
5、经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新，它不会代替你作出决策，制定方案，但是他会帮你理清思路，从任何变化中发掘本质，找到历史渊源。
卓有成效的管理者读书笔记12
时间管理有效性的三个基础;
记录时间
管理时间
统一安排时间
时间对管理者的压力
在时间管理之前，管理者一定要认识到，时间对于他是有压力，他并不是随时可以控制时间，甚至没有太多自己的时间。只有意识到自己的现状和无法避免的问题，才能促使其积极的应对时间管理。
【这点我深有感触：因为我习惯早起，并且下班时间较长留在办公室去处理一些东西，很多时间看起来都花在自己身上，但是其实最终产出是怎么样，哪些时间是否真的用到了应该用到的事情上面，这个是不得而知的。
如何诊断自己的时间
第一步：记录其时间耗用的实际情况
【这个是我马上要去做的事情：从今天开始，准备一个小本本跟进每天的时间花费状态(其实这方面应该是有很好的工具的，但是既然现在没找到，那就先从手记开始)】
第二步：做有系统的时间管理
1.首选找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果
【太多，太多了，感觉自己每天都在救火，但是其实都是一些非生产性的机械内容，稍加培养，完全可以交接给小伙伴去做】
2.时间记录上哪些活动是可以由别人代为参加而又不影响效果的?
【很多，可以列出很多出来，都是泪】
3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且消除的，这项因素就是：管理者在浪费别人的时间
【这点让我耳目一新：的确有时候太关注自己的时间，却忘记了下属的时间是否被自己占有，这点要好好注意和找小伙伴反馈下】
消除浪费时间的活动
1.找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素
一项重复出现的危机应该是可以预见的
同一个危机如果反复出现，往往是疏忽和懒散造成的
【嗯，的确现阶段很多问题都是因为我这边的'疏忽懒散造成，有时候居然回去依赖个别成员去落实，其实他们都不怎么知道做的事情】
2.人员过多，也常造成时间浪费
判断人员是否过多，有一个考的住的标准
如果一个高级管理人员，不得不将工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
【好吧!再次证明我们这边人员的利用并没有做的很好】
3.另外一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。!
【是的之前会议太多，其实是管理者缺乏主见的表现】
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全、或者信息表达方式不当。
【嗯嗯!要好好加强自己的沟通能力】
统一安排可以只有支配的时间。
【先从坚持早起开始，然后规划自己的时间，利用番茄钟，工作四象限和分段，分模块来处理不同事情】
卓有成效的管理者读书笔记13
一个复杂问题都要从简单方面去解决，首先需要弄懂的是什么是“卓有成效”。如果看过了这本书后我们又联想到是“优秀，很棒，效率”之类的词，那只能说真的本书精髓被很好消化了，然后顺便也排干净了。其实越简单的东西理解起来越不容易的，就比如这句什么是“卓有成效”，当老包说是强调“贡献”的时候，我们多少人从内心伸出脚趾出来抗议，为什么不敢举手反对呢？因为老板正襟危坐，叼着茶杯，听到`贡献`两个字的时候乐开花了，连忙点头满是笑意。
当然肯定很多同事不会像我这么粗鲁的想问题了，其实德鲁克想告诉我们的是一个组织的存在，就必须为社会做出贡献，提供有效服务。就像企业要服务于客户，医院服务于病人，政府服务于人民。而个人也一样，我们作为现代社会的`知识工作者，我们的生产出来的创意和服务是要为别人所用的，要了解别人的需求，并且让别人了解自己在做什么，所以就不能闭门造车，强调的是贡献。追求卓有成效就是追求贡献。
反过来我们不追求贡献，一个企业的出发点就是为了钱的话，那是多么可怕的一件事，比如最近骇人听闻的过期疫苗事件，不管多大一家公司因为忘记了贡献而转眼可以从任何高点瞬间滑倒。一个人如果只追求个人利益，不强调贡献，那他眼里只有利益和金钱，那这个人眼界如此之低相信我们每个人都不想和这种只追求个人利益的人为伍吧。
越是追求卓有成效，就越强调贡献，我们做事情出发点就会想着事情本身，怎么帮助周边同事，怎么让自己做出来的东西收益于更多人，怎么让我们的客户更满意，更开心，如果真的这样做了我们是不是瞬间增加了自己人生高度，我们做事动力也更强一点。find something bigger than yourself,这是我们做事的起点，也应该是终身努力的终点。看来德鲁克强调的这个贡献观点是应该让我们反复思考和学习的。
说完卓有成效，那什么是“管理者”呢？简单的说就是在组织里面对绩效和组织能力有贡献的人都应该称呼为管理者。一句很时髦的话说我们在企业中都应该把自己当作老板，就是认清自己在组织中是管理者的角色。那为什么要强调这个“管理者”这个角色呢？我的观点是要正视自己工作态度，要融于一个整体一个团队当中，当出了什么事情首先不要做甩手掌柜，第一时间撇清责任说这怎么是我的问题呢之类的话。只有真正当自己是管理者了，我们在职场就会变的专业点，专注于企业中起到的作用，而不是做久了当老油条好事争着抢功，出事了急着撇清关系，这样的职场人事也很难走到很远，职场瓶颈可能很多时候就是因为不注意这些细小的原则而出现职场危机。上不上下不下的经常抱怨者可能真的需要认真重新理解下“管理者”这个词在现实社会和组织中的含义了。
卓有成效的管理者读书笔记14
德鲁克所说的卓有成效管理者的四个局限性概括：（1）自己的时间不由自己控制（2）忙于日常事务（3）有效性通过别人得以实现（4）身处组织内部，了解外部世界受到局限。
德鲁克说的卓有成效的管理者的5大要素：时间管理、重视贡献、扬长避短、要事第一、善于决策。和史蒂芬柯维总结的7个习惯有一定相似之处。
诊断时间的三种方式：（1）找出根本没有必要做的事情（2）找出可以请人代劳的事情（3）找出自己浪费他人时间的事情。
浪费时间的因素：（1）缺乏制度和远见（2）人员过多（3）组织不健全，表现为会议过多。（4）信息功能不健全。
如果参加会议的时间占到总时间的1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
贡献的有效性，表现在3个方面：（1）自己工作的内容、水准和影响（2）自己与他人的关系，上司、同事、下属等等（3）各项管理手段的运用，会议、报告等。
只有外部世界，才是产生成果的地方。
一般机构对成效的要求表现在3个方面：（1）直接成果（2）树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认（3）培养未来所需要的人才。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。
有效的人际关系的要素：（1）互相沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人。
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应该有怎样的成就，就会有怎样的`成就。如果他们对自己的要求都不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没有出息的人更多。
才干越高的人，其缺点往往也越多。
世界上才能过来没有发生过下属的才干反而害了主管的事情。
因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者用人之道：（1）职位不能责备求全（2）职位要求严格，涵盖广泛（3）先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位要求什么（4）用人之所长的同时，必须容人之所短。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是，一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以，人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的小指。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
做一项新工作，本身就是一场赌博；倘若在另聘新人来做，就是赌上加赌了。
确定事情优先级顺序的原则：（1）重将来而不重过去（2）重视机会，不能只看困难（3）选择自己的方向而不盲从（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者读书笔记15
“这是一本好书，不能只看一遍！”，是我拜读了彼得.德鲁克的名著《卓有成效的管理者》的第一感觉。他阐述了一个核心观点就是是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。全书只有167页，很多观点铿锵有力，发人深省。此书看完，不由得反思，自己做到了几分呢？
通过阅读我感到要成为一个卓有成效的管理者一是重视目标和绩效管理。二是做好工作、个人时间管理。三是用人所长。四是有效决策。要做好以上四点，首先通过确定自己的工作目标，让手头的各项工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中车间的工作目标就是安全生产，要通过车间、工区每个人的努力来实现。这要求我们必须要精诚团结，通过各种工作方法、激励考核机制来实现安全生产目标的实现。
其次管理好时间，要更好的实现安全、工作目标，同一时间专注一件最重要的事情，或优先做一件事，这样才能做到最好。大家都会根据当前的情况，做一个计划，执行。我们通常是想到了，做个计划，做着做着，计划乱套了，后续的就更无从谈起了。这就要求必须慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行合理的分配。时间管理的最终目的是有效利用时间，因为时间是没有任何弹性，谁也不比谁多。得弄明白，做什么事情花的时间是有效的，如何做是有效的。比如当前安全生产中道岔是我们当前安全的“牛鼻子”，那就必须将更多的精力放在道岔的维护整治上，始终确保道岔有一个良好的状态。高铁没有点外作业，只有通过夜间天窗来发现并解决问题。人夜间的精力是很难调整到和白天一样的工作状态。怎么能够保证安全，那就必须运用好先进的监测检测手段，通过科学科技的办法来分析发现设备的问题隐患，来实现精准、点穴式的维修。那就必须确保一套完整、功能良好的监测检测设备。往往过去我们忽视了这些监测检测设备的运用，也发生了可以通过预防控制不应该发生的设备故障。吃了不少亏。
发挥每一个人的长处，使他在车间、工区团队中做出最大贡献，这是我们管理有成效的目的.。就要求我们根据日常各项工作中的不同、变化，通过合理的对每个参加这项工作的人员做出客观的评价，并合理搭配、进行性格互补和优势互补，知人善用、挖掘人才、激发潜力。比如车间、工区日常天窗工作就能看出同样的工作任务，技术业务能力互补的人一组完成的工作要比同样能力、性格脾气相同的人一组完成的质量效率要高。
决策的重点不是解决某一具体问题，而是需要解决一系列问题，如果仅仅关注某一个问题点的话，那么相似的问题可能还会再犯。书中给出了5个决策要素如下：
一是了解问题的性质，经常性问题，要规范和流程解决；
二是找出解决问题的边界条件；
三是仔细思考解决问题的正确方法是什么；
四是确定的解决方案是必须可执行；
五是重视执行过程中的反馈。每个管理者每天要做很多决策，这必然分散注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注工作核心，集中有限的精力投入到影响安全生产的工作上，从关乎安全的目标，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥车间全体人员的能力、经验、特长，总结过往经验的基础上做好综合分析研判，把握机遇，进行有效的决策，完成车间工作的奋斗目标。加强人员能力培养，强化时间管理和进度过程控制，时刻强调有效决策，做到顺时应势。
这本书特别值得阅读，它带给我的思想震撼当然不只以上几点。目前重要的目标是充分领会并实践书中自我管理方面的建议，找到自己最适合方向，集中精力做事，时间安排上坚持要事优先原则，在车间各项工作中发现他人的长处，相信只要领悟并坚持书中法则，就一定能逐渐成为一个卓有成效的管理者！
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