工程分包管理总结

时间：2024-10-22 09:11:15

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工程分包管理总结

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工程分包管理总结1

　　EPC(Engineering Procurement Construction)工程，是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包工程，又称交钥匙工程。参与117大厦工程EPC项目质量管理一年有余，现浅析个人对总承包质量管理的看法。

　　一、总承包项目各阶段质量控制的任务

　　建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段，而总承包项目一般只涉及建设工程的实施阶段，涉及包括设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段，在每一个阶段主要的工作任务的重点是不相同的，设计阶段（目前主要为深化设计）的主要任务是技术设计、施工图设计和施工前的准备；施工阶段的主要任务是通过全过程、全方位的施工管理，以及配合监理等机构的监督管理，保证最终能交付符合施工合同、设计文件和法律法规要求的建设工程产品；动用前准备阶段的主要任务是整套启动试运行前质量监督检查和竣工验收；保修阶段的主要任务是保修。

　　二、总承包项目质量管理的风险分析

　　总承包项目质量管理的风险风险主要来自项目风险、技术风险、人为风险，具体表现为以下几个方面：

　　（1）设计质量带来的质量风险

　　优良的施工质量是建立在优良的设计质量的基础上，但是本工程是一个较典型设计资料不完善的工程，要求施工单位进行大量的二次设计或深化设计。二次设计和深化设计工作主要包括三部分内容：钢结构部分深化设计（含钢结构安装节点、钢结构与钢筋混凝土结合部分）、专业设备安装深化设计和精装修二次设计（含专业末端安装与精装配合部分），这三部分深化设计工作分别涉及建筑物的结构安全、使用功能和外观，也正是工程项目质量控制工作的重中之重。如何与设计单位充分沟通协调，保证深化设计的质量，这是质量预控工作的技术保证和工作重点。

　　（2）项目工期紧张增加质量管理难度

　　工程项目体量庞大，发包方为保证工程项目尽快竣工，以便进行销售回笼资金，对合同工期要求非常严格，制定了分阶段考核的指标。发包方将整体工期分为三个阶段：地下结构阶段（结构出±0．00）、整体结构阶段（结构封顶）和竣工完成阶段，任何一个阶段工期滞后均要按照合同中的约定进行经济处罚，处罚的金额为五十万美元／每天。这明显加重了进度管理和质量管理二者之间的矛盾，使二者之间的矛盾一直贯穿项目施工的整个过程，加大了质量管理的难度。由于项目周期长、内容复杂、参与施工单位多，这对项目的成品保护工作带来许多不确定因素。

　　（3）分包合同导致的质量管理风险

　　总承包商按照合同约定对参与项目施工的所有分包商实施质量管理，而总承包商在这方面的人力资源和技术能力储备不足。分包商施工范围涉及到装饰装修、设备安装，从一般性的市政管线敷设到高度专业的消防报警和综合布线，这对总承包商的技术质量管理能力和管理水平提出了严峻考验。再次，由于合同中对总包管理约定的不全面，总承包商内部对于项目全面质量管理认识不统一，不仅是基层质量管理人员，甚至是部分项目部管理层人员认为只要完成合同约定的质量目标就可以了（合同约定质量等级为合格，主体结构完全由总包单位施工完成），由于在装修和设备安装阶段，影响施工质量的因素过多，总承包商对分包商的管理力度受合同限制，完成国优奖的目标难度较大。

　　（4）人员素质导致的质量管理风险

　　在工程成立总承包项目部时，各部门人员均从分公司范围内临时抽调。技术水平和工作责任心参差不齐，另外在项目部管理人员除经理助理以上外大部门工作时间不足5年，且由土建专业转换为总包管理，对总承包质量管理的理解和认识一直停留在项目法施工阶段，对于分包单位的质量管理认为主要是分包单位自己的事情，总包单位仅仅是在名义上进行检查和督促，这种错误和片面的认识导致对专业分包的管理力度大打折扣，在项目质量管理停留在土建专业上，质量管理总是存在局限性。

　　三、质量管理风险的解决措施

　　1、建立总承包质量管理组织机构

　　深化设计部：

　　对出图深度不足的部分或由专业承包商进行专业设计的部分工程内容，组织有关方面进行深化设计。总承包在其中扮演一个联系设计院和专业分包单位的桥梁作用，一方面督促分包商的深化设计工作，对深化设计的部分内容进行初步审查；另一方面，将有关深化设计成果上报业主和设计院，供有关单位尽快审核批准。

　　成立专业的质量管理队伍

　　由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理,总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员,成立专业的质量管理队伍,对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理。具体而言,总包商对分包商的.工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手,包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础。

　　2、完善合同管理为质量管理创造条件

　　总承包项目具有项目复杂程度高、风险大、接口多、涉及到参施各方利益，所有参施单位（承包商）的利益要靠合同来明确，所有参施单位的行为要靠合同来约束、调整和规范。本工程将《质量管理协议》作为合同补充协议和附件，明确分包单位的管理权限和责任，各包单位必须遵循总承包项目部各项管理制度及流程；对分包单位施工的工程质量给予评定，并将评定意见作为工程进度款支付的重要依据。这样总承包商不仅可以将工程质量管理管理的风险和奖励制度与分包商自身的质量管理水平挂钩，而且可以运用合同管理手段减少总承包商的质量管理风险并约束分包商的质量管理行为，实现合同管理和质量管理工作的相互协调和相互支持。

　　3、加强总包意识，培养复合型人才

　　总承包部领导认识到做好117工程工程的总承包质量管理工作，不仅是针对质量管理工作，也是整体项目管理思想的转变，对项目部的管理人员进行教育和培训，使整个项目部管理人员充分认识到总承包质量管理重要性和紧迫性，认识到总承包质量管理和一般性的工程分部分项质量管理工作的区别和联系，迅速扭转各部门总承包管理意识

　　4、加强多专业技术知识学习，复合型人才的培养

　　本工程分包单位众多涉及到的专业从外装石材玻璃幕墙到室内装饰装潢，从大型制冷机组和高低压成套设备安装，到消防、安防报警到弱电工程，涉及到的专业达到十余种，总承包项目部在这方面的管理人才严重不足与工程质量的好坏和设计质量的水平有直接关系。因此总承包商对复合型人才的引进和培养的工作对项目部质量管理能力的提高和发展起着至关重要的作用，练好部门管理内功，加强部门内部的复合型人才的培养和引进，是在总承包管理领域中生存和发展的关键。117工程总承包管理模式目前从知识复合、能力复合、思维复合等多方面着手对人员培训学习，既拓展知识面又不断调整心态，变革思维，希望通过这个工程培养出一批对总承包质量管理深有体会的懂技术、重管理的复合型管理人员。

　　5、运用最新技术手段提高总承包质量管理水平

　　总承包质量管理工作是一个复杂的系统作业过程，它涉及到质量计划、质量目标、过程控制，贯穿工程的整个管理期间。要运用现代化的管理手段对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的控制，在质量管理过程中涉及到的因素多，过程中需要大量处理数据，及时显示当前项目质量管理实施效果，为项目管理者提供决策依据，这样庞大的工作量只有计算机信息技术这个现代化的工具和手段才能完成，计算机辅助设计在深化设计中的作用是不可替代的，优良和及时的深化设计为工程的技术管理和质量管理工作提供了坚实的基础。

工程分包管理总结2

　　总承包财务会计是项目管理体系的组成部分，按照建造合同准则要求，一般以单体工程项目做为核算对象，通过一系列会计程序，在公司统一的核算体系中进行非独立核算，反映工程总承包业务的经济活动。利用会计核算结果形成的各种会计信息，即实际发生值与工程概算作比较，分析和评价工程概算执行情况，促使工程总承包项目管理人员检查经济活动的合规性，分析得失、总结经验、挖掘潜力、加强管理、提高项目效益。

　　由于工程总承包项目具有建筑产品生产流动性、结构复杂性、成品单件性、结算周期长的一切特点，因此工程总承包财务会计应贯穿于工程总承包经济活动的全过程，完整、连续、综合的用价值量的方式输出工程总承包项目经济活动的结果。为评价工程总承包项目的经营业绩和做出各种决策提供会计信息。

　　实务中，能够承揽工程总承包项目的公司均是具备相当资质、条件大型、中型企业，这类企业拥有较为完备的内部控制制度和业务流程，工程总承包财务会计的反映职能发挥较好，应加强监督职能中的管理会计职能，促进总承包项目效益提升。

　　工程结算是工程项目的特色业务，工程成本管理与核算是工程项目财务会计业务的重中之重，本文根据实务操作经验，谈谈关于发挥好工程总承包项目财务会计的职能作用对工程项目管理的重要意义。

　　1.工程结算是对已完工工程量的工程价款清算行为。总承包项目建设周期长、耗用资金数额大。为使工程总承包项目能在项目进展过程耗用的资金能够得到及时补偿，需对工程价款进行备料款结算、进度款结算、竣工决算。工程总承包财务会计侧重于反映过去已发生的信息，而对于工程结算则应加强管理会计的分析、预测职能，利用历史资料及其他相关信息，分析合同中相关经济条款、已完工程量、已收款，未来预计需要的资金量等，为相关方提供总承包项目资金平衡过程分析，促使相关方有效地规划参与工程结算的人、财、物配置方案，加快总包结算进程的同时应加快结算进程，只有将总、分包款项如数结清，才意味着项目获得的利润最终实现，避免经营风险。

　　2.工程成本的目的，在于通过各种成本管理的手段，达到最低目标成本。实务中，存在成本管理三重三轻普遍问题，即重核算、重施工成本、重财务人员的管理，轻管理、轻采购成本、工艺成本和质量成本、轻非财务人员的.日常管理。因此，应协调成本管理与其他经营管理的关系，形成全面成本管理的局面，即成本管理与优化设计、技术创新、材料供应、机械设备配置与改造、工程调度组织等各方面管理工作相结合，运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法等，提高工程总承包项目的总体经营管理水平的同时，达成工程成本管理的目的。

　　3.采购成本在工程总承包项目中占有较大比重，对材料费用的核算属于事后反映，财务应在项目实施前和实施过程中关注关键控制设备与材料监控计划的策划和落实，对于影响项目关键节点的设备和材料，重点关注招标、合同、监造、供货、催交催运等各环节是否衔接有序，通过系统的管理会计方法分析由此造成的材料费用节超情况，迅速与相关方进行沟通，达到节约采购资金成本、促使采购量均衡、到货与项目进度匹配，财务与业务融合，实现采购成本效益的局面。

　　4.分包成本是工程总承包项目中的主要成本，是控制总承包成本的关键成本。应通过事前控制发挥管理会计的参与经济决策职能。在分包合同签订之前应针对营业税和增值税的税收政策，明确不同税种的总承包项目工程分包模式是否包含甲供材；明确分包方税金自行缴纳还是代扣代缴，以及明确代扣代缴的方式；明确化解预付款支付风险的方式。在分包合同执行过程中通过及时足额扣回预付款、代扣代缴税金、各类保证金发挥工程总承包财务会计的反映和监督职能，与管理会计职能相得益彰。

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